Absentéisme : le défi permanent des managers (2)

Après le temps de l’audit et de l’analyse vient celui de la formation et de l’action. En effet, on a dit dans la première partie que pour prendre des décisions, il fallait disposer de certitudes, des certitudes non pressenties mais objectivées par des chiffres indiscutables, lesquels seront confirmés par une analyse de terrain.

Le temps de la formation/action

Un groupe de réflexion dédié spécialement à cette question aura pris soin de se constituer et comportera grosso modo trois temps :

1. une présentation des résultats de l’étude et une appropriation ;
2. un brainstorming sur les idées de solution face aux causes identifiées de l’absentéisme ;
3. et un ordonnancement des idées d’actions en un plan d’actions.

Le groupe doit partager les constats et les enjeux, en toute sincérité, chacune de ces étapes étant essentielles et indispensables. Le succès et l’efficacité du plan d’actions dépendront de trois conditions de pure forme : le soin apporté à l’ordonnancement des actions dans le temps, la désignation du ou des porteurs d’action, et l’affichage de ce plan à la connaissance de l’ensemble du personnel comme une marque de volonté de la direction de progresser dans ce domaine.

Sans préjuger des résultats futurs, sept facteurs explicatifs peuvent alternativement (ou cumulativement, ce qui est un peu plus rare) être à l’origine du phénomène.

On pense en premier lieu aux facteurs liés à l’organisation du travail. En effet, de nouvelles formes d’organisation du travail se sont développées ces dernières années. Le développement de la qualité totale - censée répondre aux besoins du patient -, des équipes autonomes… ont multiplié les contraintes sur les salariés. La recherche permanente d’amélioration de l’organisation peut engendrer des conséquences graves au plan humain.

En deuxième lieu, les facteurs liés à l’organisation du temps de travail ne doivent pas non plus être négligés. Il est désormais de notoriété publique que le passage aux 35 heures à l’hôpital s’est opéré dans la douleur et, sous couvert pour les directions d’acheter une paix sociale, a abouti dans certains établissements à des aberrations conduisant à décompter le temps à la manière d’un apothicaire, heure par heure, minute par minute. Certains établissements se reconnaîtront sans doute…

Ces facteurs incitent à s’interroger sur le nécessaire équilibre pour les agents entre vie personnelle et vie professionnelle. Cet équilibre est-il préservé ?

En troisième lieu, les facteurs liés aux conditions de travail influent, à n’en pas douter, sur le « présentéisme » des agents. L’ergonomie au travail constitue un véritable terrain de réflexion, à tel point d’ailleurs que, à l’image de la création par le Premier ministre Lionel JOSPIN d’un conseil d’orientation des retraites, sorte de vigie de notre traditionnel système de répartition, Brice Hortefeux, éphémère ministre du Travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarité, nous a concocté le COCT, le Conseil d’orientation sur les conditions de travail. Les gestes et les postures au travail nécessitent parfois une étude approfondie afin d’aménager, le cas échéant, les plans de travail des agents soumis à des risques particuliers.

Il est des causes plus insidieuses, telles que le stress au travail.

La démographie de la population salariée tient, en quatrième lieu, une place prépondérante lorsqu’on cherche à analyser les causes de l’absentéisme. Le vieillissement de la population active, l’usure professionnelle, le sentiment de devoir “passer la main aux jeunes”, toutes ces données accroissent la perception de la pénibilité au travail. Les temps de récupération après 55 ans sont plus longs. Le recul de l’âge de départ à la retraite, qui n’est plus une question taboue pour le Premier ministre, achève parfois de démoraliser les bataillons de la catégorie C et B, essentiellement. Au facteur physique s’ajoute donc un facteur psychologique pour alimenter l’absentéisme.

En cinquième lieu, le style de management - plus que le ménagement - peut contribuer à nourrir des effets pervers. Question omniprésente dans le milieu hospitalier, le harcèlement moral préoccupe les décideurs et les managers, surtout lorsque les faits prennent une tournure pénale. Tout le monde souffre. Les figures du prédateur sont multiples. Du chef de service tyrannique au directeur adjoint se croyant sorti tout droit de la cuisine de Jupiter, pour paraphraser un regretté humoriste, en passant par l’attaché, soumettant son personnel aux désidératas de sa petite personne.

Avoir des objectifs clairs, être reconnu quand on fait bien son travail, avoir confiance dans sa hiérarchie, se sentir au sein d’une équipe solidaire, autant de conditions que le manager doit réunir.

En sixième lieu, plus difficiles à cerner sont les facteurs liés aux relations sociales et à l’ambiance de travail dès lors qu’ils trouvent leur source dans un mauvais climat général. Un bon indicateur peut être trouvé dans la “littérature” syndicale en vogue dans l’établissement. Comment la direction y est-elle représentée ? Il faut reconnaître que les syndicats, selon leur sensibilité et leur histoire au sein de l’institution, ne recourent pas tous au même champ lexical.

En dernier lieu, l’absentéisme peut tenir à des facteurs liés au système de valeurs en vigueur dans l’établissement. Il s’agit assurément des facteurs les plus difficiles à déceler et à éradiquer.

Élaboration d’outils et de tableaux de bords

Cinq leviers peuvent être actionnés et réajustés au gré des changements de circonstances. Ils sont classés en fonction de la gravité et de la “profondeur” du problème mais également selon la durée pour que le levier se mette à produire ses effets.

• Levier des règles et des sanctions (1)
  
• Levier gestion et organisation du travail (2)
  
• Levier management (3)
• Levier dialogue social (4)
  
• Levier culturel (5)
  

(1) Le manque de connaissance des règles ou des comportements déviants par rapport aux horaires de travail peuvent parfaitement expliquer l’absentéisme. On aura alors souvent affaire à du micro-absentéisme, à travers des retards répétés. Les solutions passent par la quantification des coûts directs et indirects de l’absentéisme et leur communication élargie auprès des agents, par l’affichage des comportements déviants, par un cadrage des managers afin qu’ils sanctionnent ces comportements et enfin par l’établissement d’un bilan régulier des progrès réalisés.

(2) Les causes sont souvent d’ordre technique. Il conviendrait de réfléchir à la possibilité d’étudier les causes d’absences pour sérier et identifier celles dues à la maladie, aux maladies professionnelles, aux accidents de service. La conduite des entretiens au retour des absents de plus de quatre jours pourrait constituer une piste également. Une communication de proximité sur les spécificités et les risques engendrés par chaque poste serait de nature à sensibiliser les gens. Bien entendu, on ne peut faire l’économie de former les salariés aux consignes de sécurité, aux bons gestes et aux bonnes postures.

(3) Lorsque le management est défaillant, l’absentéisme est roi. Il faut donc créer un management de l’absentéisme en définissant le rôle des managers et en leur donnant des objectifs simples. Ils deviendront proactifs dans cette gestion. Les entretiens de retour d’absence doivent se multiplier en prenant garde de ne pas en faire des réquisitoires. Gardons nous de tout jugement et restons sur les faits, objectifs, indiscutables et interrogeons l’agent concerné sur sa place au sein de l’institution et sur ses projets.

(4) Ici, l’absentéisme a pris une dimension globale. Le temps fera son œuvre, avec le précieux concours des acteurs qui influeront sur le corps social. Il s’agit d’appliquer à une petite échelle la fameuse maxime de Ghandi : « Sois le changement que tu veux voir dans le monde. » Faire un point avec chaque manager responsable d’une équipe où le climat se dégrade, lui apporter un soutien fort afin qu’il reconnaisse et traite cette ambiance détériorée. Intégrer la lutte contre l’absentéisme dans les thèmes de concertation, voire de négociation.

(5) Lorsqu’on en vient à envisager le levier culturel, la situation est gravissime en ce que l’absentéisme est solidement ancré dans l’inconscient collectif des agents de sorte que être absent constitue ni plus ni moins qu’une normalité, une curieuse inversion des valeurs, en somme. A ce stade, une construction du discours managérial et de l’établissement s’avère indispensable. La fonction publique ne dispose pas encore d’outils pour récompenser le présentéisme, si ce n’est le mode de calcul de la prime de service, officiellement articulé sur les jours de présence. C’est un défi que d’inventer, dans le silence des textes, de nouvelles pratiques visant à valoriser la conscience professionnelle.

Pour aller plus loin sur la question de l’absentéisme, vous pouvez notamment vous reporter aux articles suivants d’une de mes revues préférées :

• La motivation
• Vieillissement du personnel hospitalier et absentéisme pour raisons de santé
• Usure professionnelle et mobilisation des personnels

Omar YAHIA

Absentéisme : le défi permanent des managers (1)

Près de 11% des arrêts maladie ne seraient pas justifiés, d’après la CNAMTS. Eric Woerth envisagerait davantage de contrôles pour traquer les abus, quitte à étendre la démarche à la fonction publique.

C’est l’occasion de se pencher sur un problème rarement ignoré, parfois sous-estimé et souvent stigmatisé en ce qu’il révèlerait la paresse naturelle des agents, cliché éculé et volontiers attribué à la fonction publique : l’absentéisme.

Problème humain et complexe, le phénomène mérite davantage que des jugements de valeur et des idées préconçues, lesquels engendrent des solutions toutes faites génératrices d’effets pervers.

Surcharge de travail pour les présents entraînant une « lassitude », manque de reconnaissance des efforts de ces derniers provoquant une démotivation, incompréhensions entre présents et absents portant préjudice à la solidarité entre équipes, perte de confiance dans l’organisation même, dialogue de sourds entre direction et représentants du personnel sur les raisons de l’absentéisme, toutes ces conséquences, notamment d’ordre social, sont connues.

De quel absentéisme parle-t-on ?

La prévention et la lutte contre ce fléau doit se concentrer sur les absences non prévues, pour lesquelles l’organisation du travail n’a pas été anticipée. On entend donc par cette expression l’absence de l’agent au moment où il devrait juridiquement se trouver dans le lien de subordination de son supérieur hiérarchique. Cette définition exclut par conséquent les moments où l’employeur s’attend à ce que l’agent soit absent (ex. congé parental, congé de paternité, congé de maternité).

Trois formes d’absentéisme se distinguent : l’absentéisme « structurel », « conjoncturel » et « intentionnel. »

L’absentéisme dit structurel est indépendant de toute mesure interne à l’employeur, et pour lequel les moyens d’action sont faibles.

La forme conjoncturelle vise les arrêts de travail pour accidents de service, de trajet ou maladie professionnelle. Les accidents de service peuvent avoir des causes matérielles (absence d’utilisation des moyens de prévention ou de sécurité, etc.). On ne peut faire l’économie d’une approche méthodique et d’une politique volontariste en la matière. La maladie non professionnelle doit, à mon sens, être intégrée à l’absentéisme « conjoncturel. »

La forme intentionnelle est la plus insidieuse et se terre dans toutes les formes d’absentéisme. Elle naît de la démotivation et du désengagement issus de situations de travail ou relationnelles mal tolérées. Si elle est intentionnelle, elle n’est pas pour autant consciente. On la trouve dans les absences non autorisées, la maladie rémunérée, et dans certains accidents. Ce n’est pas que les agents “s’auto-accidentent” volontairement, mais la démotivation les amène à commettre des erreurs ou à être moins vigilants dans leurs gestes professionnels.

C’est cette dernière forme qui doit attirer l’attention des directeurs des ressources humaines.

Le temps de l’analyse et de l’expertise

La mesure de la situation doit nécessairement passer par une étude minutieuse des chiffres à disposition, issus notamment des données du bilan social. L’important, c’est de mettre au point une base de données la plus exhaustive possible. C’est ce qu’il est convenu d’appeler l’analyse quantitative. Cette dernière doit permettre d’effectuer a minima les calculs suivants :

• le taux d’absentéisme de moins de 4 jours, de 4 à 7 jours, de 8 à 15 jours et plus de 15 jours,
• la durée moyenne des absences,
• les jours critiques de début d’absences et de fin d’absences,
• le taux d’absentéisme par sexe,
• le taux d’absentéisme par tranche d’âge et par ancienneté,
• le taux d’absentéisme par statut, par établissement et par service.

Le traitement de ces données peut s’opérer de trois façons.

Le « traitement à plat », comme son nom l’indique, aboutit à obtenir des résultats purement statistiques de sorte que des zones de sinistralité pourront apparaître afin d’identifier les catégories ou les populations plus particulièrement porteuses du phénomène. Cette étape est nécessaire mais ne saurait suffire à elle seule.

Le traitement comparatif suppose l’utilisation d’un ou plusieurs indicateurs. Le taux d’absentéisme comparé au taux national ou à celui de l’année précédente est souvent plus révélateur que l’indicateur seul. Quatre types de comparaisons sont possibles :

• des comparaisons avec des indicateurs externes : indicateur des établissements de même taille ou des établissements de la même région, par exemple ;
• des comparaisons avec des indicateurs internes : comparaisons entre services, entre métiers ou encore comparaisons par sexe ou par tranche d’âge ;
• des comparaisons avec des indicateurs semi-externes : comparaisons entre pôles d’un même établissement ou entre sites d’un même centre hospitalier ;
• des comparaisons dans le temps : d’une année sur l’autre, d’un semestre sur l’autre, d’un trimestre sur l’autre, d’un mois sur l’autre…

Le traitement par corrélations représente une analyse très riche consistant à rapprocher le nombre de jours d’absence avec d’autres données, telles que le nombre de jours d’absence corrélé à l’effectif ou l’âge, ou encore l’évolution de l’absentéisme avec le volume de travail. C’est en comparant l’évolution de la qualité qu’on découvre parfois un lien entre l’absentéisme et la pénibilité, par exemple.

Vient ensuite l’analyse qualitative, phase essentielle dès lors que les chiffres ne peuvent expliquer à eux seuls l’ampleur d’un phénomène, sauf à vouloir mener une politique hors sol, en dépit du bon sens. Cette analyse peut se résumer en quatre points :

1. représentativité de l’échantillon (1)
2. ouverture d’un entretien (2)
3. restitution des éléments d’information (3)
4. retour d’information (4)

(1) Il s’agit d’établir un échantillon reprenant toutes les caractéristiques de la population d’un établissement. Toutes les catégories, tous les âges, toutes les anciennetés et tous les services doivent être représentés. Selon l’effectif, cet échantillon peut être reconstitué avec 20 à 60 personnes. Lorsque les effectifs d’un établissement dépassent le millier de personnels, 10% peuvent suffire à établir une image fidèle de l’ensemble. Le choix des personnes se révèlera déterminant sur le résultat de cette analyse.

(2) Les questions issues de l’entretien doivent permettre une expression large et libre. Opinions comme événements doivent être recueillis sans restriction.

(3) Il faut distinguer la restitution intégrale qui reprend mot pour mot ce qu’on dit les agents. Un second niveau relève de la synthèse commentée et porte un regard sur ce qui a été dit en fonction de la fréquence et de l’intérêt de ce qui a été révélé. Ces restitutions seront faites au comité de direction mais aussi à tous les acteurs qui participeront au plan d’action qui en découlera.

(4) Le retour d’information devra être effectué auprès des collaborateurs qui ont participé à cette enquête ainsi qu’à l’ensemble du personnel, afin de remercier les participants, pour avancer dans une logique de transparence que nécessite toute action contre l’absentéisme, et enfin pour sensibiliser le personnel car généralement l’information du personnel sur les résultats de l’enquête qualitative a pour effet de commencer à réduire l’absentéisme.

Ainsi l’analyse qualitative permet non pas de valider à coup sûr les causes mais assurément d’écarter les fausses pistes de l’analyse quantitative. Faute d’accomplir ce travail, les conjectures foisonneraient et le passage à la décision s’avérerait impossible.

Omar YAHIA

La psychiatrie en ébullition

1/ Quand on annonce un projet de loi sur la psychiatrie avant l’été 2009, il faut tenir parole, vaille que vaille. La presse nous le rappelle une fois de plus à travers un dossier complet établi par l’Express :

Les remèdes contre le malaise en psychiatrie ne font pas l’unanimité.

2/ Dans la rubrique des chiens écrasés, je m’excuse par avance auprès des amateurs d’analyses juridiques mais je cède à la facilité en rapportant les informations suivantes. PGV - pour les intimes - fait encore parler de lui, à travers un rapport sur la gestion des ressources humaines vue par le directeur du service informatique :

Hôpital Villejuif : affaire de harcèlement moral.

Un rapport accable l’hôpital psychiatrique de Villejuif.

Hôpital psy de Villejuif : la direction déplore un rapport “partial”.

Harcèlement : un rapport épingle le service informatique.

3/ Enfin, en bonus, et pour couronner le tout, car on ne peut se sentir bien que lorsqu’on a critiqué la T2A, vous trouverez ci-après un article plutôt intéressant sur la T2A en psychiatrie. Une T2A dans les VAP, si j’ose dire : la T2A est-elle soluble dans la psychiatrie, ou l’inverse ?

Omar YAHIA

Quand j’entends « clinique », je sors mon pistolet…

Je ne paraphraserais pas une citation tristement célèbre de Joseph Goebbels à propos de la culture si un article sur Rue89 intitulé « En Isère, Bachelot privilégie une clinique à l’hôpital public. » ne m’avait pas sorti de mes gonds. Merci donc à l’auteur de cette mémorable tribune, le Docteur Philippe CROVA, médecin urgentiste, pour ne pas le nommer.

A la lecture des premiers paragraphes, on se dit qu’une horrible clinique commerciale, sans foi ni loi, animée par un esprit de lucre sans borne, est venue damer le pion d’un hôpital public qui rendait bien des services à ses usagers. Un hôpital en équilibre budgétaire, de surcroît. Le rapport d’observations définitives de la Chambre régionale des Comptes de Rhône-Alpes nuance significativement cette affirmation.

Pensée unique. Pensée inique.

Pour le bonheur des Berjalliens et des usagers du Nord Isère, un plateau d’imagerie unique devait voir le jour sur un seul site à Bourgoin-Jallieu via un projet : le Médipôle.

Las, l’article nous apprend que :

« Mais finalement et bizarrement, en novembre 2008, la clinique a fait une demande d’implantation d’un scanner sur le site du Médipôle, allant à l’encontre du projet initial. »

Il ne m’appartient pas de juger les raisons - bonnes ou mauvaises - qui ont poussé l’établissement de santé privé à agir de la sorte. Mais enfin, qu’y a-t-il de bizarre dans la décision ? Chaque jour, des milliers de projets n’aboutissent pas, faute de trouver un terrain d’entente entre les partenaires.

Face à cette demande, l’agence régionale de l’hospitalisation territorialement compétente a, en commission exécutive (COMEX, pour les fins connaisseurs), rejeté la demande. On comprend la COMEX lorsqu’on lit l’interview du directeur exécutif de l’hôpital aux pages 32 à 34 de la revue de l’ARH concernée du mois de mars 2008.

Mais il en aurait sans doute fallu davantage pour décourager les dirigeants éconduits de la clinique puisqu’ils n’ont pas craint d’intenter, comme la loi les y autorise, un recours contre cette décision auprès du comité (et non de la commission) national de l’organisation sanitaire et sociale (CNOSS).

En réalité, et pour être plus précis, l’article L.6122-10-1 du code de la santé publique permet d’attaquer les décisions d’autorisation d’équipements matériels lourds par la voie du recours hiérarchique auprès du ministre de la Santé, après avis du CNOSS.

Et l’article de poursuivre :

« On ne peut que s’étonner qu’une décision [un avis, en réalité] prise par les instances régionales, très au fait des problématiques locales, soit balayée d’un revers de main, contredisant par-là même l’argumentaire de l’Agence régionale d’hospitalisation. »

Bon sang, mais c’est bien sûr. Si l’ARH l’a dit, c’est qu’elle avait raison ! Pourquoi faire appel à la hiérarchie alors ?

Le fait est que le ministre de la Santé est souverain dans la décision. Or, l’article fait grief à la clinique d’avoir eu recours à la loi pour contester une décision. Heureusement, nous sommes encore dans un État de droit.

Et notre auteur inspiré de synthétiser : tout ça, c’est la faute à la loi Bachelot, avec en prime la main invisible de l’Élysée…

Toujours se servir du contexte politique du moment pour faire adhérer le lecteur à sa cause “locale”, si j’ose dire (en toute neutralité).

Quelques observations pour terminer.

Premièrement, alors que l’article nomme l’hôpital “victime” - Pierre Oudot, en l’occurrence -, la clinique, elle n’est jamais désignée par sa dénomination. Il s’agit en l’espèce de la clinique Saint-Vincent de Paul. Deux poids, deux mesures.

Deuxièmement, les radiologues du centre hospitalier considéré exercent une partie de leur activité en secteur libéral, alors que l’article ne met en exergue que le caractère prétendument commercial de la clinique. C’est fou ce que la mémoire peut être sélective…

Troisièmement, et contrairement à ce que veut faire croire la tribune du Docteur CROVA, la clinique Saint-Vincent de Paul ne fait pas partie des établissements de santé, dits à but lucratif - qui eux aussi ont le droit de vivre, soit dit en passant -, mais relève du secteur associatif, donc à but non lucratif. Sans doute une vétille.

Quatrièmement, le lobbying n’est pas interdit en France, que je sache. Il en existe de très officiels à Bruxelles.

Cinquième et dernièrement, si lobbying il y a eu, il ne s’est pas fait uniquement auprès des députés UMP de la région concernée, mais également auprès des usagers, via une lettre de soutien. Amnésie, quand tu nous tiens.

Chers amis lecteurs, vous penserez sans doute que je suis pro-clinique. En fait, cela m’est complètement égal. Je trouve ce débat dépassé. Plus que le statut juridique d’un établissement de santé, c’est l’iniquité et la mauvaise foi qui me révoltent.

Bref, cette tribune de Rue89,… c’est une vraie réussite.

Omar YAHIA

Enquête sur une folie aux portes de Paris

Le site Mediapart a récemment publié une enquête en quatre volets consacrée à la psychiatrie, telle qu’elle est exercée et vécue au centre hospitalier Paul Guiraud de Villejuif. Certains parleront de “centre hospitalier spécialisé”, pour reprendre la dénomination légale et réglementaire issue du code de la santé publique, laquelle est d’ailleurs jugée stigmatisante par nombre de professionnels du secteur. Ces derniers préféreront sans doute parler d’établissement public de santé mentale. Querelle sémantique, en somme.

Je ne saurais trop recommander aux lecteurs de se reporter à ces quatre volets :

1/ Villejuif, enquête sur une folie enfermée à double tour ;

2/ Dans l’enfer du pavillon 38 de l’hôpital de Villejuif ;

3/ Aux « fous dangereux », des droits morcelés ou non-appliqués ;

4/ Des malades « difficiles », que l’enfermement à vie menace.

Il apparaît évident que la raison de ces publications trouve sa source dans le projet du Gouvernement de voter une grande loi sur la psychiatrie, avant l’été 2009, ce qui s’annonce plutôt mal, le rapport Couty ayant été vraisemblablement relégué aux oubliettes.

N’hésitez pas à livrer vos impressions, sentiments et opinions sur cette enquête et, de façon plus générale, sur ce que vous inspire une éventuelle réforme de la psychiatrie en France.

Omar YAHIA