Absentéisme : le défi permanent des managers (2)

Après le temps de l’audit et de l’analyse vient celui de la formation et de l’action. En effet, on a dit dans la première partie que pour prendre des décisions, il fallait disposer de certitudes, des certitudes non pressenties mais objectivées par des chiffres indiscutables, lesquels seront confirmés par une analyse de terrain.

Le temps de la formation/action

Un groupe de réflexion dédié spécialement à cette question aura pris soin de se constituer et comportera grosso modo trois temps :

  1. une présentation des résultats de l’étude et une appropriation ;
  2. un brainstorming sur les idées de solution face aux causes identifiées de l’absentéisme ;
  3. et un ordonnancement des idées d’actions en un plan d’actions.

Le groupe doit partager les constats et les enjeux, en toute sincérité, chacune de ces étapes étant essentielles et indispensables. Le succès et l’efficacité du plan d’actions dépendront de trois conditions de pure forme : le soin apporté à l’ordonnancement des actions dans le temps, la désignation du ou des porteurs d’action, et l’affichage de ce plan à la connaissance de l’ensemble du personnel comme une marque de volonté de la direction de progresser dans ce domaine.

Sans préjuger des résultats futurs, sept facteurs explicatifs peuvent alternativement (ou cumulativement, ce qui est un peu plus rare) être à l’origine du phénomène.

On pense en premier lieu aux facteurs liés à l’organisation du travail. En effet, de nouvelles formes d’organisation du travail se sont développées ces dernières années. Le développement de la qualité totale – censée répondre aux besoins du patient -, des équipes autonomes… ont multiplié les contraintes sur les salariés. La recherche permanente d’amélioration de l’organisation peut engendrer des conséquences graves au plan humain.

En deuxième lieu, les facteurs liés à l’organisation du temps de travail ne doivent pas non plus être négligés. Il est désormais de notoriété publique que le passage aux 35 heures à l’hôpital s’est opéré dans la douleur et, sous couvert pour les directions d’acheter une paix sociale, a abouti dans certains établissements à des aberrations conduisant à décompter le temps à la manière d’un apothicaire, heure par heure, minute par minute. Certains établissements se reconnaîtront sans doute…

Ces facteurs incitent à s’interroger sur le nécessaire équilibre pour les agents entre vie personnelle et vie professionnelle. Cet équilibre est-il préservé ?

En troisième lieu, les facteurs liés aux conditions de travail influent, à n’en pas douter, sur le « présentéisme » des agents. L’ergonomie au travail constitue un véritable terrain de réflexion, à tel point d’ailleurs que, à l’image de la création par le Premier ministre Lionel JOSPIN d’un conseil d’orientation des retraites, sorte de vigie de notre traditionnel système de répartition, Brice Hortefeux, éphémère ministre du Travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarité, nous a concocté le COCT, le Conseil d’orientation sur les conditions de travail. Les gestes et les postures au travail nécessitent parfois une étude approfondie afin d’aménager, le cas échéant, les plans de travail des agents soumis à des risques particuliers.

http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Stress/$FILE/DossierStress.gif

Il est des causes plus insidieuses, telles que le stress au travail.

La démographie de la population salariée tient, en quatrième lieu, une place prépondérante lorsqu’on cherche à analyser les causes de l’absentéisme. Le vieillissement de la population active, l’usure professionnelle, le sentiment de devoir « passer la main aux jeunes », toutes ces données accroissent la perception de la pénibilité au travail. Les temps de récupération après 55 ans sont plus longs. Le recul de l’âge de départ à la retraite, qui n’est plus une question taboue pour le Premier ministre, achève parfois de démoraliser les bataillons de la catégorie C et B, essentiellement. Au facteur physique s’ajoute donc un facteur psychologique pour alimenter l’absentéisme.

En cinquième lieu, le style de management – plus que le ménagement – peut contribuer à nourrir des effets pervers. Question omniprésente dans le milieu hospitalier, le harcèlement moral préoccupe les décideurs et les managers, surtout lorsque les faits prennent une tournure pénale. Tout le monde souffre. Les figures du prédateur sont multiples. Du chef de service tyrannique au directeur adjoint se croyant sorti tout droit de la cuisine de Jupiter, pour paraphraser un regretté humoriste, en passant par l’attaché, soumettant son personnel aux désidératas de sa petite personne.

Avoir des objectifs clairs, être reconnu quand on fait bien son travail, avoir confiance dans sa hiérarchie, se sentir au sein d’une équipe solidaire, autant de conditions que le manager doit réunir.

En sixième lieu, plus difficiles à cerner sont les facteurs liés aux relations sociales et à l’ambiance de travail dès lors qu’ils trouvent leur source dans un mauvais climat général. Un bon indicateur peut être trouvé dans la « littérature » syndicale en vogue dans l’établissement. Comment la direction y est-elle représentée ? Il faut reconnaître que les syndicats, selon leur sensibilité et leur histoire au sein de l’institution, ne recourent pas tous au même champ lexical.

En dernier lieu, l’absentéisme peut tenir à des facteurs liés au système de valeurs en vigueur dans l’établissement. Il s’agit assurément des facteurs les plus difficiles à déceler et à éradiquer.

Élaboration d’outils et de tableaux de bords

Cinq leviers peuvent être actionnés et réajustés au gré des changements de circonstances. Ils sont classés en fonction de la gravité et de la « profondeur » du problème mais également selon la durée pour que le levier se mette à produire ses effets.

  • Levier des règles et des sanctions (1)
  • Levier gestion et organisation du travail (2)
  • Levier management (3)
  • Levier dialogue social (4)
  • Levier culturel (5)

(1) Le manque de connaissance des règles ou des comportements déviants par rapport aux horaires de travail peuvent parfaitement expliquer l’absentéisme. On aura alors souvent affaire à du micro-absentéisme, à travers des retards répétés. Les solutions passent par la quantification des coûts directs et indirects de l’absentéisme et leur communication élargie auprès des agents, par l’affichage des comportements déviants, par un cadrage des managers afin qu’ils sanctionnent ces comportements et enfin par l’établissement d’un bilan régulier des progrès réalisés.

(2) Les causes sont souvent d’ordre technique. Il conviendrait de réfléchir à la possibilité d’étudier les causes d’absences pour sérier et identifier celles dues à la maladie, aux maladies professionnelles, aux accidents de service. La conduite des entretiens au retour des absents de plus de quatre jours pourrait constituer une piste également. Une communication de proximité sur les spécificités et les risques engendrés par chaque poste serait de nature à sensibiliser les gens. Bien entendu, on ne peut faire l’économie de former les salariés aux consignes de sécurité, aux bons gestes et aux bonnes postures.

(3) Lorsque le management est défaillant, l’absentéisme est roi. Il faut donc créer un management de l’absentéisme en définissant le rôle des managers et en leur donnant des objectifs simples. Ils deviendront proactifs dans cette gestion. Les entretiens de retour d’absence doivent se multiplier en prenant garde de ne pas en faire des réquisitoires. Gardons nous de tout jugement et restons sur les faits, objectifs, indiscutables et interrogeons l’agent concerné sur sa place au sein de l’institution et sur ses projets.

(4) Ici, l’absentéisme a pris une dimension globale. Le temps fera son œuvre, avec le précieux concours des acteurs qui influeront sur le corps social. Il s’agit d’appliquer à une petite échelle la fameuse maxime de Ghandi : « Sois le changement que tu veux voir dans le monde. » Faire un point avec chaque manager responsable d’une équipe où le climat se dégrade, lui apporter un soutien fort afin qu’il reconnaisse et traite cette ambiance détériorée. Intégrer la lutte contre l’absentéisme dans les thèmes de concertation, voire de négociation.

(5) Lorsqu’on en vient à envisager le levier culturel, la situation est gravissime en ce que l’absentéisme est solidement ancré dans l’inconscient collectif des agents de sorte que être absent constitue ni plus ni moins qu’une normalité, une curieuse inversion des valeurs, en somme. A ce stade, une construction du discours managérial et de l’établissement s’avère indispensable. La fonction publique ne dispose pas encore d’outils pour récompenser le présentéisme, si ce n’est le mode de calcul de la prime de service, officiellement articulé sur les jours de présence. C’est un défi que d’inventer, dans le silence des textes, de nouvelles pratiques visant à valoriser la conscience professionnelle.

Pour aller plus loin sur la question de l’absentéisme, vous pouvez notamment vous reporter aux articles suivants d’une de mes revues préférées :

Omar YAHIA