Pandémie grippale vs établissements : le PCA (2)

EM of influenza virus.jpgLe second volet de la présente étude vise à traiter des éléments méthodologiques du plan de continuité d’activité des établissements de santé qui seront confrontés à la pandémie grippale. Beaucoup d’entreprises (les cliniques privées) et d’administrations (hôpitaux publics) connaissent, de ce point de vue, des degrés de préparation extrêmement variables.

L’objectif de cette planification est de réduire, à défaut de la supprimer, la part d’incertitude liée à toute situation de crise, afin de pouvoir se concentrer, lorsqu’elle survient, sur l’essentiel qui est la gestion de crise proprement dite.

Quelles étapes d’élaboration du PCA ?

Comprendre son établissement pour évaluer dans quelle situation il peut se trouver en cas de crise. Au vu de cette situation, déterminer les options qui s’offre à lui, ou bien encore les choix qu’il pourra être amené à devoir réaliser. Imaginer et développer, autant que faire se peut, les réponses appropriées. Telles sont les trois étapes successives dans l’élaboration d’un PCA.

Évaluer la situation économique possible en situation de pandémie

Quel peut être le niveau d’activité possible de l’établissement en situation de pandémie ? L’activité pourrait-elle être de 10 %, de 50 %, de 90 % ou de 120 % par rapport à l’activité normale ? L’activité des médecins DIM revêt, à cet égard comme à bien d’autres, un caractère fondamental. Les réponses dépendront naturellement des résultats de l’évaluation.

Il conviendra d’évaluer les ressources et les approvisionnements. Un établissement peut-il continuer à fonctionner, si certains fournisseurs ou prestataires font défaut ? La fourniture des pharmacies à usage intérieur joue un rôle crucial. Existerait-il alors des solutions de remplacement ? A quel niveau d’absentéisme faut-il s’attendre ? Plusieurs scénarii gagneront à être échafaudés mettant en corrélation les prévisions possibles d’activité, d’approvisionnements et d’absentéisme (à 20-30 %, à 50-60 %, avec fermeture complète de l’établissement).

Il incombera enfin de prendre en compte la situation financière. Par rapport à la situation économique qui s’annonce dès le début de l’automne prochain, quelle va être la situation financière probable ? En termes d’excédent brut d’exploitation pour l’année en cours ou de trésorerie.

Déterminer les options économiques envisageables

En gestion des risques, il est de coutume d’élaborer trois types de configuration : la meilleure hypothèse, la pire et la médiane. Pour chaque hypothèse, il apparaît indispensable d’analyser les contraintes d’activité, d’en déduire les exigences de continuité et de reprise d’activité, et enfin les moyens qui seront nécessaires à la satisfaction des exigences ou des contraintes du secteur d’activité (MCO, SSR, HAD, PSY, etc.). L’analyse se fondera sur trois éléments centraux que sont : les métiers clefs, la sécurité informatique et télécom, et enfin la sécurité des biens et des personnes.

L’examen des métiers clefs revient à se demander ce qui est objectivement essentiel de ce qui est accessoire. Il serait erroné d’émettre des jugements de valeur en cette matière. La question doit demeurer simple : quelles sont les fonctions indispensables à la survie d’un établissement de santé ? Quels sont les métiers qui constituent le cœur d’un hôpital, d’une clinique, d’une maison de retraite, d’une maison d’accueil spécialisée, ou d’un foyer de l’enfance et de l’adolescence ?

La sécurisation informatique et télécom constitue le poumon d’un établissement dès lors que les technologies de l’information lui permettent d’émettre et de recevoir des informations avec l’extérieur.

La sécurisation des personnels et des locaux symbolise les défenses immunitaires d’un établissement puisqu’en matière de risques et de vigilances sanitaires, des aménagements doivent pouvoir être trouvés afin de maintenir le niveau de sécurité auquel les personnels comme les patients sont en droit de s’attendre légitimement.

Imaginer et développer les réponses appropriées

La tâche ardue qui incombe aux responsables des ressources humaines sera d’identifier les métiers clefs sans lesquels l’institution ne pourrait survivre. Ces métiers clefs se rencontreront à tous les niveaux hiérarchiques. Il serait pour le moins imprudent de croire que plus on s’élève dans la hiérarchie, plus on trouve de fonctions critiques et réciproquement. Ce qui, en revanche, est exact, c’est que plus une compétence sera rare, plus elle sera difficile à remplacer.

Il conviendra d’organiser les conditions dans lesquelles chaque pôle pourra rendre compte, lorsque la crise surviendra, si possible en temps réel, de l’évolution de la situation à l’équipe en charge de la gestion de crise, de façon à ce que les décisions appropriées puissent être prises en temps réel et de façon coordonnée. Délivrer une information efficace, pertinente et concise, à échéance régulière et ne délivrer de message dans l’intervalle, qu’en situation d’urgence ou sur demande précise de la direction. N’oublions pas qu’un simple grain de sable peut suffire à gripper les rouages d’une machine, si considérable soit-elle. Concrètement, il peut s’agir du mode d’emploi d’un appareil qui est indisponible car mal rangé, d’un carnet d’adresses introuvable, de protocoles ou de procédures qui n’ont pas été consignés.

Envisager l’« après-crise »

Comment résorber les retards accumulés ? Comment prendre en compte les efforts des équipes sur le terrain pendant la crise ? Comment organiser leur relève après la crise ? Comment organiser un groupe de paroles visant à restituer le retour d’expérience et le vécu collectif ?

Il conviendra, autant que faire se peut, de se réserver la preuve de ce qui a été fait, des décisions prises, l’histoire s’écrivant bien souvent a posteriori. Peut-être faudra-t-il procéder à des déclarations de sinistres auprès des assureurs et fournir un certain nombre de pièces justificatives. SHAM, AXA et consorts, si vous nous entendez…

Quel plan de gestion de crise ?

Les établissements de santé ne partent pas de zéro. Le plan blanc existe déjà. Il vise à faire face à une activité exceptionnelle, à un afflux massif de malades ou à une crise sanitaire. Le plan bleu concerne les maisons de retraite, quel que soit leur statut juridique (publique, privée, associative), visant à prévenir les effets et les méfaits de la canicule. Citons à titre purement informatif le plan rouge et le plan vermeil.

Le propos semblera quelque peu désabusé mais  il faut garder à l’esprit que, en situation de crise, il n’existe pas de héros, d’homme ou de femme providentiel(le), mais des personnes qui, compte tenu notamment de leurs facultés intellectuelles, de leur personnalité, de leur réactivité, font ce qu’elles peuvent au moment où elles le peuvent.

A cet égard, la composition de l’équipe (ou des équipes) de crise est une phase cruciale. Y introduire des personnalités fortes et par trop individualistes s’avérerait contre-productif. Il en sera de même des personnes émotionnellement instables, alors qu’une cellule de crise suppose une vie collective et une mobilisation de tous les instants.

Il ne faut voir ni gloire dans le fait d’être membre de l’équipe de crise, ni indignité à constater de n’en pas faire partie. Il s’agit tout simplement de mettre les bonnes personnes aux bonnes places.

Les équipes de crise fonctionnent traditionnellement en trois sous-groupes :

  • une équipe en charge de la gestion opérationnelle de la crise ;
  • une équipe restreinte chargée des décisions stratégiques ;
  • une équipe chargée de la communication externe et interne.

La seconde équipe doit être préservée de la pression de l’information immédiate par le filtre de l’équipe opérationnelle. La dernière constitue une mission à part entière car elle projette l’image de l’établissement à un instant donné aux yeux de l’extérieur (médias, tutelles, etc.).

Tests, exercices et autres réjouissances

Quelques précisions terminologiques paraissent devoir être opérées. Le « test » est la validation d’une partie du processus organisationnel mis en place, en dehors de tout scénario de simulation d’une situation de crise (ex : tester la fiabilité d’un système informatique de secours). L’« exercice » permet d’éprouver, en situation de crise simulée, tout ou partie du dispositif de planification qui a été imaginé. Le retour d’expérience, lui, vise à tirer des enseignements d’amélioration du dispositif.

L’exercice doit être une expérience valorisante pour le personnel (si le plan fonctionne, c’est grâce au personnel ; s’il ne fonctionne pas, c’est également grâce à lui que les dysfonctionnements ont pu être identifiés). Pour être parfaitement réaliste, un exercice doit laisser une part à l’imprévu, tout comme en situation réelle.

Des évaluateurs devront ensuite faire un retour « à chaud » et assez court, de l’ordre de 30 à 45 minutes afin de permettre à chaque personne ayant participé à la simulation d’exprimer son ressenti, sans agressivité ni polémique, ni mise en cause personnelle, dans le but d’évacuer, si besoin est, le stress de chacun.

La communication

Le plan national pandémie grippale distingue trois objectifs de communication :

  • la « communication informative » dont le but est d’éclairer sur la situation sanitaire et l’état de préparation du pays ;
  • la « communication pédagogique » sur la maladie, sa prévention et les comportements à adopter ;
  • la « communication de confiance » qui a pour objectif d’expliquer les dispositions précises.

Il est important de prendre en compte les sources officielles d’informations, initiées au niveau étatique, et relayées par les médias et les sites Internet officiels, afin de pouvoir intégrer en temps réel, les mesures sanitaires qui peuvent être décidées tout autant que les décisions à caractère ou à incidence économique.

La communication externe

Cette communication, comme toute autre, se doit d’être sincère, facilement compréhensible par tous, et aussi exacte et fiable que possible. Un discours technique, voire technocratique risque de ne pas être compris. Il s’agit d’un exercice délicat. Sa préparation doit laisser la place au débat contradictoireet à la parole dissidente. Mieux vaut résoudre en amont et dans les discussions internes à l’établissement les contrverses éventuellesque de risquer d’être confronté à une contre-communication publique nécessairement amplifiée.

La communication interne

Madame ACHART-DELICOURT, cadre supérieur infirmier, relève qu’à l’issue de différents sondages auprès des personnels hospitaliers après qu’eurent lieu des réunions d’information et des sessions de formation, il apparaît que le niveau d’engagement des personnels à venir travailler en période pandémique est directement corrélé au niveau de l’information donnée au sujet des moyens de s’en protéger.

Établir et maintenir des contacts institutionnels

Il va sans dire que les établissements, en période de crise, doivent garder un contact permanent avec leurs tutelles. Outre cette donnée, l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des accidents de travail et des maladies professionnelles (INRS) et l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT), qui ont su développer une expertise en matière de pandémie, peuvent s’avérer d’un précieux recours et secours.

Omar YAHIA

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